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某酒店管理層自然也很是著急，但遵循先人后事原則的他首先要找到一位能夠帶兵打仗的開發(fā)部高管。

初來乍到的經(jīng)濟型酒店立下一個當時看來不可能完成的軍令狀——2006年年內開到20家分店，隨后帶著開發(fā)部的“幾條槍”準備開赴全國戰(zhàn)場。

在開赴前線前，酒店與開發(fā)部的同事作過交流，很多員工都提到，在租金談判時，好的物業(yè)往往吸引所有的經(jīng)濟型酒店競爭，很多情況下是價高者得，而連鎖酒店因為房價比較低，就要對目標成本進行控制，出去談判的時候通常沒有價格優(yōu)勢，這可以說是工作中存在的最難的問題。

連鎖酒店面臨的問題是，在品牌和價格不具備優(yōu)勢的情況下，怎么和競爭對手肉搏，獲取理想的酒店VI和物業(yè)呢？

從形勢上看，從2006年開始，經(jīng)濟型酒店進入了物業(yè)爭奪的“惡戰(zhàn)”階段，商務部與中國飯店協(xié)會的調查報告顯示，2006年經(jīng)濟型連鎖酒店品牌共計有100個，開業(yè)的店數(shù)超過1000家，比上一年多出50多個酒店品牌，開店數(shù)也翻了一番。

而在當時，幾乎所有的經(jīng)濟型酒店VI設計目標都一致：搶占繁華地段的商業(yè)地產(chǎn)資源。理想的物業(yè)自然是供不應求，統(tǒng)計數(shù)字顯示，2006年、2007年經(jīng)濟型酒店物業(yè)租賃成本平均上漲29%，在京滬地區(qū)的上漲幅度甚至超過了40%，一個優(yōu)秀的物業(yè)基本都是幾家競爭對手在搶奪，甚至有時在一間辦公室里，坐滿了幾乎所有經(jīng)濟型酒店品牌的談判者，所以有的物業(yè)干脆打出招標的旗號。

 

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