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7天酒店是如何將放羊式管理提出的（一）？

Post by hotelcis, 2013-4-23, Views:
7天分店從2006年開始一路高歌猛進(jìn)，這讓7天獲得了足夠多的品牌溢價，特別是一家家色彩明快而醒目的7天酒店標(biāo)志設(shè)計，在一個又一個城市里四處開花，讓7天品牌形成了巨大的號召力，由此也直接推動7天會員的增加，而7天會員的迅速增加又刺激了其他區(qū)域7天酒店的消費，如此形成一個良性循環(huán)。
隨著酒店數(shù)量逐步增加，酒店的品牌logo設(shè)計也越來越獨特吸引消費者的注意力，韓俏帆大管家的角色也在不斷發(fā)生變化，在企業(yè)創(chuàng)建初期，她所負(fù)責(zé)的店務(wù)部是總部與分店之間的唯一樞紐，對分店事務(wù)一把抓。這也符合當(dāng)時7天分店數(shù)量少、很多事情都沒有走上正軌的實際情況，適用于7天在前期要強推連鎖標(biāo)準(zhǔn)化的情況。

不過，7天進(jìn)入快速擴(kuò)張期以后，分店數(shù)量猛增。到2006年年底，7天開張的分店有24家，在建的分店也不在少數(shù)，2007年單年開張的店面超過100家。快速發(fā)展的壓力一下“淤積”在店務(wù)部，整個公司的每個部門對分店的具體事務(wù)處理都有應(yīng)接不暇的感覺，工作效率變低，這是因為店務(wù)部的存在，所有的決定都要到這里拐彎。
如前所言，7天為了更好地推動標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖規(guī)范，在2005年下半年到2006年上半年期間，給予了店務(wù)部足夠多的權(quán)力：因為分店的事務(wù)勢必涉及方方面面，比如說銷售、財務(wù)、人事等，于是店務(wù)部對應(yīng)設(shè)立了銷售經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理以及人事經(jīng)理等職務(wù)；甚至一個店長的費用報銷都是要經(jīng)過店務(wù)部審查，然后才能進(jìn)財務(wù)部。
作為運營總監(jiān)的韓俏帆對此也很困惑，她本人也在私下的場合問過鄭南雁，是否采取行業(yè)普遍模式設(shè)立分支機構(gòu)來緩解運營上的壓力，不過，鄭南雁對此不置可否。
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